Стартап средней успешности – это мертвый стартап

Стартап средней успешности – это мертвый стартап

Стартап средней успешности – это мертвый стартап

 

лекс Фишман, создатель Dishero - сервиса для владельцев ресторанов, разместил в своём блоге на Medium колонку о том, по какой причине в 2015 году команда его стартапа вынуждена была закрыть проект. По словам Фишмана, у Dishero были средства на поддержание деятельности компании в течение восемнадцати месяцев, но команда пришла к выводу, что создать успешный бизнес она не сможет.

Фишман рассказал историю о том, как они с Дмитрием однажды пошли на поздний обед. За обедом создатель Dishero спросил близкого друга, с которым он уже был знаком больше двадцати лет, как его дела. На что тот ответил: "Отлично! Мне ужасно нравится то, что мы делаем". В тот момент, по словам Фишмана, они ещё не знали, что закроют свою компанию Dishero в течение 72 часов — и, что это событие станет прямым следствием ответа его друга.

Все начиналось так хорошо…


Dishero — это сайт, благодаря которому у владельцев заведений существовала возможность публикации снимков блюд из ресторанов. Остальные посетители проекта могли просматривать эти фотографии и, руководствуясь увиденным, выбирать для обеда места. Сервис был создан Алексом Фишманом, Дмитрием Финком и Ильёй Гинзбургом. И, по словам владельцев, их целью было предоставить ресторанам возможность осуществления полного контроля над их присутствием в интернете.

Стартап привлёк инвестиций на 2,8 миллионов долларов в течении 2-х раундов. Большая часть этих средств основателями использована не была — Фишман подсчитал, что оставшихся средств было бы достаточно для поддержания работы компании ещё на протяжении 18 месяцев. Всего задействовано в работе стартапа было 17 человек из 6-ти городов и 3-х стран. Практически с первого дня деятельности у компании были денежные клиенты. Доход, по словам Фишмана, рос непрерывно в течение одиннадцати месяцев.

Руководство проекта незадолго до закрытия Dishero приняло на работу вице-президента по продажам — человека, который ранее управлял продажами в ресторанах OpenTable в сервисе по бронированию столиков. Именно по инициативе этого специалиста в OpenTable пришло 45 первых менеджеров по продажам. Он также подписал контракты с первыми клиентами OpenTable (1000 контрактов). Фишман отметил принятие на работу этого человека как «Попадание в яблочко».

Формула качества будущего результата


Проблема состояла вот в чём: гораздо хуже неудачи - посредственный успех. Когда идут дела замечательно, вам понятно, что нужно делать. Если к делам фирмы применимо выражение «хуже некуда» — это плохо, хотя опять же ясно, как действовать. Но в случае если ваш успех посередине, очевидных ответов нет.

Согласно объяснению автора заметки, Dishero во время последних месяцев деятельности ещё можно было с уверенностью зачислить в категорию стартапов, работа которых на выходе давала посредственные успехи. Расход составлял сто тысяч долларов в месяц, а доход был лишь 9 тысяч долларов прибыли в месяц. Не смотря на то, что доход рос, его увеличение было болезненно медленным и непредсказуемым. Основатель компании мог бы продолжать создавать видимость, что всё под контролем, и что он знает, как проект преобразовать в успешный бизнес, но по правде говоря, он не знал, каким образом это реализовать. Пришло время признать: их концепция была неработоспособной. Оставалось для Фишмана лишь два варианта либо исправить создавшуюся ситуацию, либо прекратить вкладывать средства инвесторов и тратить время команды и клиентов.

Каждый посредственно успешный стартап неуспешен по-своему


Для подчёркивания сложившейся ситуации Фишман приводит цитату из романа «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Точно таким же образом, по словам сервиса Dishero, каждая история краха основывается на неповторимом наборе факторов.

Компания столкнулась с рядом трудностей, характерных для выбранной индустрии. Суть тайны, которой делится создатель компании, состоит в следующем: продавать что-либо ресторанам — дело неблагодарное. Клиентами Dishero были владельцы ресторанов и о них можно сказать следующее:

•        владельцы ресторанов постоянно заняты. Если у них и появляется свободное время, то всего несколько часов между обедом и ужином;

•        на электронную почту и звонки телефона они не отвечают (навязчивым маркетологам особая благодарность);

•        ресторанный бизнес жестко регламентированный. Его характерными признаками является низкая маржа, быстрая текучка работников и низкая заработная плата;

•        владельцы бизнеса конкурентов своих не любят, и поэтому не поделятся со своими знакомыми информацией о сервисе, даже если обслуживание их полностью удовлетворило;

•        большую часть владельцев ресторанов составляют люди, далёкие от финансов, маркетинга или вообще бизнеса. В их ресторанах просто готовят лучший в городе борщ. Вот и всё;

•        владельцев ресторанного бизнеса стартапы уже утомили. Они уже наслышаны о разных технологиях и историях, в которых бар посещает разработчик и после заказа обеда, тут же придумывает, как усовершенствовать бизнес — с помощью нового замечательного приложения. Наверняка, по его словам, владельцы ресторанов из Сан-Франциско знают, чуть ли не каждую из таких историй. И даже если в итоге кто-то из них соглашался сотрудничать с каким-либо стартапом, в результате это приводило к потери драгоценного времени, так как через год компания исчезала. Кремниевая долина — кладбище стартапов, желающих сотрудничать с ресторанами - отмечает автор публикации.

Еще один кейс провального приложения, связанного с ресторанным бизнесом


Как пример, Фишман приводит историю одного своего знакомого, владельца ресторана, который работает уже 40 лет в Сан-Франциско. Не смотря на такой продолжительный стаж работы, до сих пор не знает, сколько необходимо мяса купить каждый раз, когда возникает в нём потребность. При этом, не осведомлённость в таком важном для него вопросе не мешает ему быть «суперуспешным ресторатором». К тому же некоторое время он был главой местной ассоциации ресторанных предпринимателей. Оказывается, что часто количество посетителей его ресторана напрямую связано с тем, как себя проявят в каждый конкретный день игроки бейсбольной команды из Сан-Франциско the Giants’. Ресторан располагается рядом с их стадионом, и когда команда Giants’ выигрывает, болельщики отправляются праздновать победу в это заведение. Если же она проигрывает — они просто расходятся по домам. Если бы у кого-то была способность к предсказаниям каждой конкретной игры Giants’ в тот или иной день, управление бизнесом проходило бы намного легче.

Многообразие нюансов ведения ресторанного бизнеса приносит уйму проблем


В этом примере, по словам автора заметки, показана проблема лишь одного ресторана. Случай уникальный. Однако он показывает, как разнообразны проблемы, с которыми сталкиваются владельцы ресторанов. Как оказалось настолько много факторов влияющих на ресторанный бизнес, что Фишман даже не мог себе представить. И хотя сервис Dishero был сервисом очень хорошим, он всё равно не смог бы преодолеть все возникающие перед рестораторами трудностями. Целый год сотрудники компании трудились над доработкой продукта, пользоваться которым захотел бы каждый предприниматель. Но, к сожалению, этого сделать не удалось. Ни увеличение объёма продаж, ни методы стремительного роста, ни смена размера или цвета кнопок на сайте нам бы в этом не помогли.

В июле 2015 года собралось всё руководство компании, чтобы обсудить сложившуюся дилемму: у компании средства на обеспечение деятельности были, но плана, как сделать бизнес успешным, не было. Кроме того, нужно было привлечь дополнительные финансы для решения поставленной задачи, а сделать это не получалось. Следующие несколько недель собравшиеся коллеги никак не могли найти выхода, придумывали новые идеи и прорабатывали некоторые из них, предлагались новые модели развития — но к рабочей концепции руководство так и не пришло.

Смерть стартапа средней успешности все равно настанет


Ответ Дмитрия привёл к длительной беседе. Что же так нравилось ему? Его радовал тот факт, что мы всё-таки решились внести в продукт радикальные изменения. Но, чем больше Фишман над этим размышлял, тем сильнее приходило понимание, что для нас существует только 3-и варианта:

•        продолжать бизнес и готовиться к медленной и неизбежной смерти;

•        сменить направление бизнеса, но с учётом всех трудностей и расходов это может затянуться на несколько месяцев и всё равно остаётся большой риск прогореть;

•        завершить свою деятельность – что, по сути, тождественно второму варианту, ведь деятельность компании и её команда целиком направлены на ресторанный бизнес.

По завершению обеда Дмитрий согласился с существованием трёх вариантов и с тем, что первые 2-а компании не подходят.

В офисе автор заметки подробно изложил свои мысли о судьбе компании в виде письма и отправил одному из инвесторов. Кроме того Фишман попросил инвестора перезвонить ему до вечера и выразить своё мнение.

Спустя час от инвестора Фишману пришло ответное письмо, суть которого в следующем:

«Если вы собираетесь что-то делать в ресторанной индустрии, вам нужно прийти к тому, чтобы владельцы заведений приходили к вам и заказывали услуги самостоятельно. В других случаях расходы, необходимые для привлечения клиентов слишком высокие. Потратьте время на составление списка проблем, с которыми сталкиваются владельцы ресторанного бизнеса и подумайте, сколько они готовы потратить денег на решение каждой из них.»

Есть и другой вариант - у вас отменная команда, и это вам вполне позволяет попробовать себя в другой сфере.

Инвестор также поставил акцент на том, что у компании больше всего средств уходило на поддержание функционирования отдела продаж. Этот отдел пользы не приносит, и не потому, что сотрудники этого отдела были плохими специалистами или они скверно работают. Это не так, — отметил инвестор. Отдел не нужен потому, что компании необходимо для выживания научиться реализовывать свой продукт самостоятельно без специального отдела.

А ещё инвестор предложил 2-а варианта:


1. оставить отдел продаж, но доработать продукт таким образом, чтобы доходы от его реализации покрывали затраты на обеспечение деятельности этого отдела;

2. либо уволить данный отдел, оставив только костяк компании (три основателя+инженеры) и размышлять о новых перспективах бизнеса.

Весь день провели сооснователи, обсуждая альтернативы. К вечеру уже практически было принято решение. Оставалось одно – отправиться по домам, чтобы за ночь переварить вариант закрыть компанию. На следующее утро, после разговора с инвестором, Фишман и его коллеги-основатели остановили свой выбор на варианте завершения работы над стартапом. Другие инвесторы компании предложили основателям сохранить оставшиеся средства себе и направить их на создание и развитие нового проекта. В результате появился стартап Bugsee».

 

Поделиться
by Анна Моторная
Разделы:
Популярные статьи:

Footer